Par Julien Dupont-Calbo pour les http://www.lesechos.fr, le 13/04/2016

#Moi, « chief digital officer » Depuis deux ans, les « CDO » font florès dans les hautes sphères des grands groupes français. Leur mission ? Faire passer leur employeur à l’heure du numérique. Un défi pour diplomates aguerris, à entendre les intéressés raconter leur métier.
« Deux intellectuels assis vont moins loin qu’une brute qui marche. »

Trouver les mots pour débloquer les cerveaux haut placés se croyant encore à l’époque de Lino Ventura, quitte à parler leur langue. Tel pourrait être le premier commandement des « chief digital officers ». Depuis trois ans, les responsables des groupes français apprennent à jongler avec ces nouveaux perturbateurs, les CDO. Leur sacerdoce ? Adapter entreprises et salariés à l’avènement du numérique – de gré, souvent, de force, parfois. Eux-mêmes se comparent à des « virus », à des « publicitaires » à la langue bien pendue, à des « adjuvants » facilitant la mutation des principes actifs, aux « apôtres » d’un nouvel évangile – celui du changement, de l’écosystème, de l’expérience utilisateur. «  Il faut disséminer la bonne parole. Nous aurons réussi quand on n’aura plus besoin de nous », affirme Patrick Hofstetter, CDO de Renault.

En clair, dirait Michel Audiard, ce sont des empêcheurs de tourner en rond qui risquent la tête au carré s’ils n’y prêtent pas attention.

« Quand tu parles au directeur de l’usine de Flins, tu dois être pointu sur l’optimisation des flux », euphémise Patrick Hofstetter. « Si on se met à vouloir apprendre la vie aux responsables métier, c’est frontal. Il faut savoir manœuvrer dans des systèmes politiques hostiles. Ma première présentation devant les directeurs, c’était assez chaud », atteste un CDO anonyme. « On écrira tous des livres sur notre expérience », évacue Yves Tyrode, directeur numérique à la SNCF, quand on aborde les risques du métier.

En dépit du danger – relatif, tout de même –, les nominations de CDO s’enchaînent depuis 2013 : Engie, L’Oréal, ERDF, EDF, Pernod Ricard, SNCF, Accor, Air Liquide, Société Générale, AXA, Pernod Ricard, La Poste… Auxquels sont venus s’ajouter ces derniers mois Total, LVMH (propriétaire des « Echos ») ou encore PSA. Tout le CAC ou presque dispose de son manitou numérique, et les acteurs moins imposants, comme Bénéteau ou La Redoute, s’y mettent aussi. « C’est devenu une évidence », remarque Louis Gallois, le président du conseil de surveillance de PSA, qui vient de recruter Brigitte Cantaloube, une transfuge de Yahoo!. « La bascule date de 2014, quand la valorisation d’Apple, Google,Facebook et Amazon a dépassé celle du CAC, constate Stéphane Distinguin, président de Fabernovel, une société de conseil. Depuis, personne n’ose minimiser le numérique. »

Sur ce point, Vivek Badrinath, le transformateur des hôtels Accor, a d’ailleurs sa « petite théorie ». Selon l’ancien d’Orange, les groupes ont mis le numérique « dans la ligne de mire » des PDG avant tout par peur de la disruption – imaginez une plate-forme qui s’intercale entre vous et vos clients (comme Booking), une autre qui court-circuite vos pratiques décennales (façon Airbnb), ou une dernière qui vous passe au gril de la satisfaction client (sauce TripAdvisor). « Le patient sait qu’il est malade. Du moins, il dit qu’il le sait. Sinon il se fait shooter », tranche Vivek Badrinath.

Un totem… ou un métier

De toute façon, les investisseurs veillent au grain. Les grands argentiers veulent pouvoir brandir un totem incarnant l’adaptation au numérique – a minima pour rappeler aux dirigeants et à leurs troupes l’importance de s’activer pour se réformer. A cet égard, le CDO s’avère un parfait épouvantail.« Chez Airbus, le conseil et moi-même avons beaucoup insisté pour avoir un “chief digital officer”, raconte Denis Ranque, le président du conseil de surveillance de l’avionneur. On veut quelqu’un de haut placé, qui ne soit surtout pas un simple chef de gare », précise l’ancien patron de Thales.

La ferveur des convertis au numérique. Le tableau fait sourire Virginie Fauvel, CDO depuis quinze ans déjà. « Au début, j’étais toute seule dans un coin chez Cetelem, chargée de la stratégie Internet. Aujourd’hui, je suis au “comex” d’Allianz France. Demain, six start-up viennent “pitcher” devant nous. Et je travaille avec une équipe de 500 personnes », égrène-t-elle. Dire qu’à la base il lui a fallu expliquer qu’il y avait « des choses » à faire sur le Web… « Virginie, votre truc ne fonctionnera jamais », lui rétorquait-on. Le monde à l’envers.« Chacun a désormais son avis sur le numérique. Un peu trop même. C’est un métier ! », s’amuse-t-elle.

C’est clairement un métier, même. Si vouloir éviter de subir le sort de Nokia, des taxis ou de BlackBerry est une chose, modifier des habitudes bien ancrées sans se tromper en est une autre. « Un CDO, c’est bien, mais il faut savoir quoi lui faire faire exactement, à quelle vitesse… choisir aussi le bon profil, s’interroge à voix haute un industriel, soucieux de rénover sa boutique sans y mettre le feu. Quand sort cet article ? Ça m’intéresse de savoir comment font les autres. »Au risque de le décevoir, il ne semble pas encore y avoir religion universelle en la matière. « On tâtonne dans le domaine, comme toujours avec la conduite du changement », admet Ludovic Ducourcelle, chargé du dossier « transfo » chez Bonduelle. Lui vient de changer son fusil d’épaule, remisant les formations individuelles au numérique pour des cours en petit comité. « Plus efficace », constate-t-il. « Côté ressources humaines, c’est un chantier sur vingt ans », considère Yves Tyrode, à la SNCF. Il convient d’y aller en douceur, avec ces groupes pléthoriques.

« Pour transformer un porte-avions, on ne change pas directement le moteur. Il faut y aller petit à petit »

juge Aymeril Hoang, le directeur de l’innovation de Société Générale. Ne pas se démonter, non plus. « Les résistances de certains, ça glisse sur moi, constate Virginie Fauvel. Cela ne m’empêche pas d’avancer. Au contraire, il faut écouter les détracteurs et continuer en mettant le ventre mou de son côté. » Et aussi cerner avec pertinence les priorités, ne pas céder à la dernière mode et éparpiller ses moyens, parvenir à embarquer tous les salariés dans le nouveau projet – les impatients, les sceptiques et les réfractaires… Entre autres.

En somme, c’est une gageure. A tel point que certains groupes décident de se passer de CDO pour faire leur mise à jour. « Tous nos managers doivent avoir un programme numérique », explique-t-on par exemple chez Orange. Là-bas, le grand chef, Stéphane Richard, donne de sa personne chaque année au printemps, en montant sur scène lors d’un one-man-show 100 % innovation. Le choix laisse songeuse Lubomira Rochet, la responsable numérique de L’Oréal. « Remuer les modèles, c’est un temps plein », dit-elle. « Le boulot d’un PDG n’est pas celui d’un CDO. N’insultons pas le job de patron », rajoute Yves Tyrode.

Deux « modèles » distincts

Rien que pour « caster » la bonne personne, et la mettre dans les meilleures conditions, les patrons français ont déjà fort à faire. A vrai dire, ils adoptent des méthodes assez disparates, plutôt fidèles à la culture de leur propre entreprise. Certains recrutent un spécialiste du numérique – un ancien de Wanadoo (Yves Tyrode ou Vivek Badrinath), de Yahoo! (Patrick Hofstetter, Brigitte Cantaloube), d’autres choisissent une solution interne (Total, Airbus). De même, ils placent leur CDO au comité de direction, ou en dessous. Vivek Badrinath a également intégré le comex d’Accor dès son embauche. Chez L’Oréal, Lubomira Rochet travaille auprès du PDG, Jean-Paul Agon. « Faire partie du comex donne la légitimité », juge-t-elle. A l’inverse, Gilles Cochevelou, qui a passé sa carrière chez Total, de la raffinerie aux éoliennes en passant par la formation, évolue juste au-dessous du comex du géant pétrolier. « Le plus important, c’est d’avoir un accès direct au PDG, d’avoir sa confiance », corrige-t-il.

Quoi qu’il en soit, il semble y avoir au moins deux modèles de transformateurs – les CDO qui assistent les autres et ceux qui sont directement aux manettes. Dans la première catégorie, on peut citer Lubomira Rochet (L’Oreal), Patrick Hofstetter et Brigitte Cantaloube (Renault et PSA), Gilles Cochevelou (Total), François Gonzci (EDF), Antonia MacCahon (Pernod Ricard). « On est là pour faciliter, pas pour faire. Chacun à sa place », résume Lubomira Rochet, qui entend « créer ses relais, donner envie, convaincre. Expliquer, expliquer, expliquer », martèle-t-elle. « On les pousse, on leur parle de telle ou telle start-up… Nous sommes un maillon d’une chaîne, pas des sauveurs ! », précise, dans la même veine, Aymeril Hoang. Leur combat, c’est d’aligner les planètes pour faire bouger l’entreprise dans le même sens. « Il faut faire jouer tout le monde ensemble, alors que ce n’est pas forcément dans les habitudes. J’avais sous-estimé ça au début, on est vraiment dans une position de demi de mêlée », pointe François Gonczi, le responsable numérique de la direction commerce d’EDF.

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