Comment éviter de se faire disrupter ?

Par Amélie Moynot pour chefdentreprise.com le 11/05/2016


__L’une des principales craintes des grandes entreprises aujourd’hui ? Se faire doubler, sur leur marché, par de nouveaux entrants qu’elles n’auraient pas vu venir. Mais des solutions existent, à condition, toutefois, d’accepter de se remettre en question.

Objectif : ne pas se retrouver au tapis. Voilà du moins ce qui s’est dessiné, en filigrane, lors d’une conférence sur le management du futur organisée par l’organisme de formation Demos, mardi 10 mai 2016 à Paris.

A cette occasion, Arnaud Winther, président d’AWperformances, société spécialisée dans la transformation des organisations, et également animateur du think tank Management du futur d’InnoCherche, réseau de veille sur l’innovation, est revenu sur la question.

Son constat de départ : le digital a fait évoluer les méthodes de fonctionnement des entreprises.  » Des révolutions, il y en a toujours eu. Ce qui change avec le digital, c’est la rapidité avec laquelle la disruption s’installe « , observe l’expert.

Voici quelques clés pour éviter de se faire surprendre

  1. Orienter sa veille. Certains secteurs innovent plus vite que d’autres. Parmi eux, huit, promis à une croissance exponentielle, sont à guetter plus particulièrement. Les dirigeants peuvent regarder par exemple du côté de l’intelligence artificielle, des nanotechnologies, des robots et des drones ou encore de l’impression 3D.

  1. Penser  » usage « . Pour réussir, il s’agit également de se poser la question des usages. Autrement dit, se demander ce qui va faire qu’une solution va être acceptée par les utilisateurs, qu’elle va leur donner envie de changer leurs habitudes et d’abandonner leurs outils habituels pour en tester de nouveaux.  » 90 % des start-up meurent car elles ne trouvent pas un usage « , souligne Arnaud Winther.

  1. Anticiper. Pour rester compétitif, impossible, par ailleurs, de faire l’impasse sur quatre questions fondamentales, afin de bien circonscrire son offre et les évolutions à lui imprimer pour perdurer. Ces questions sont les suivantes : qui pourrait avoir besoin de mon produit ? Que se passerait-il si le marché se désintermédiait ? Comment rebâtir mon offre de zéro ? Que pourraient faire les nouveaux entrants – qui pensent avec des nouveaux codes – sur mon marché ?

  1. Devenir agile.  » Pas de transformation digitale sans transformation culturelle et managériale « , affirme Arnaud Winther. L’un des piliers de cette nouvelle culture, c’est l’adaptabilité. En effet, l’excellence opérationnelle ne suffit plus : il faut désormais aussi être capable de prendre en compte en temps réel les réalités d’un monde complexe. De ce principe découle une nouvelle organisation des entreprises où, notamment, l’entité  » équipe  » a davantage sa place, plus désormais que le leader détenant à lui seul toute l’autorité et le pouvoir de décision. La taille de l’équipe idéale ? Entre 4 et 6, selon les sources citées par Arnaud Winther. L’idée étant d’avoir un but partagé permettant d’être capable de prendre les bonnes décisions au moment opportun.

  1. Repenser son management. De fait, apparaissent de nouvelles formes de management, qui mettent la responsabilité des salariés au centre. Responsabilité, liberté, sens de l’initiative… C’est le cas par exemple dans le modèle de l’entreprise libérée, invitant à valoriser la capacité d’entreprendre des salariés pour, notamment, favoriser l’engagement des collaborateurs.

 » Content is king… but distribution is queen and she wears the pants « 

Par Martial Viudes pour  e-marketing.fr le 18 mai 2016


__Si le contenu est le carburant de toute stratégie marketing, sa volumétrie constitue un frein pour les directeurs marketing. À tel point que sa gestion efficace est devenue un enjeu majeur. Le point avec Martial Viudes, Directeur Exécutif chez Accenture Interactive

Derrière la formule, se cache l’idée que rien ne remplace une vidéo de qualité, une étude pointue ou un article inédit pour accroître la notoriété d’une marque, véhiculer les valeurs d’une entreprise ou stimuler les ventes. Mais aujourd’hui, le contenu roi a pris du poids et pèse de plus en plus sur les épaules des directions marketing. A tel point que sa gestion efficace est devenue un enjeu majeur.


  • Croissance exponentielle et multiplication des canaux Internet, fixLe contenu tyrannique : e ou mobile, montre un appétit extraordinaire pour le contenu, qui double de volume chaque année et devrait atteindre les 44 mille milliards de gigaoctet d’ici 2020. Le chiffre est faramineux, au point d’être difficile à figurer. En revanche, il illustre bien l’enjeu croissant – c’est le terme adéquat – de la valorisation du contenu par les entreprises. 53% des directeurs marketing reconnaissent que c’est devenu une activité chronophage. Ils sont par ailleurs 77% à anticiper, à juste titre, une nouvelle augmentation du volume de contenu. Et si 100% d’entre eux sont convaincus de l’utilité d’une bonne stratégie de contenu, seuls 20% pensent que c’est une ressource bien gérée par leur organisation… Au-delà du volume, la question des canaux et du manque de centralisation est mise en cause. Dans les grands groupes internationaux, chaque service, chaque pays génère et traite du contenu, sans cohérence globale. Seules 3% des entreprises françaises appliquent aujourd’hui une approche centralisée de la gestion des contenus. Cette dispersion des ressources engendre des coûts et une pression sur les équipes qui pourraient être réduits dans le cadre d’une stratégie globale.

  • Contenu stratégique : une ressource globale. Il n’existe pas de solution miracle pour régler la question du contenu, qui doit être traitée à l’échelle de chaque entreprise. Cependant, le repositionnement à un niveau plus stratégique de ces enjeux s’impose. Souvent circonscrite au marketing, la problématique du contenu doit être considérée dans un cadre plus holistique et centralisé. Une telle stratégie permet de multiplier par trois l’efficacité des équipes tout en assurant une meilleure cohérence des messages que l’entreprise souhaite véhiculer. C’est en outre la seule manière de minimiser les redondances et de réduire le fossé entre les entités opérationnelles, les zones géographiques et les marques.

  • Contenu roi : vers une gestion durable et efficace. Au-delà des bonnes intentions, une stratégie globale de contenus doit s’articuler autour d’axes forts : centralisation, collaboration et évaluation sont les clés du succès. Alors qu’en toile de fond, la bonne utilisation des technologies doit faire office de liant. Bien que les solutions pratiques soient nombreuses, quelques-unes incarnent particulièrement bien l’importance de ces trois axes. La centralisation s’illustre dans le rôle prépondérant du Chief Content Officer qui garantit une vision globale et une cohérence des messages, entouré de profils plus spécifiques en fonction des typologies de contenus (réseaux sociaux, publicité mobile, vidéos,…). La collaboration peut être facilitée par l’utilisation de solutions cloud globales qui permettent de mettre en place une approche consolidée du cycle de vie du contenu, de la création à la publication, et jusqu’à l’archivage. Enfin, l’évaluation du contenu s’incarne dans des indicateurs de performance (KPI) bien définis. Une manière de ne jamais produire en vain et de se focaliser sur les questions essentielles : expérience utilisateur, image de marque, revenus…
Directeur Exécutif au sein d’Accenture Interactive, Martial Viudes pilote l’activité de conseil Contenus et Audience en Europe, en Afrique, au Moyen-Orient et en Amérique Latine. Il a travaillé plus de 20 ans pour des leaders du contenu et de la technologie comme Samsung, Yahoo, Bertelsmann ou Reed Elsevier sur la stratégie éditoriale, le déploiement technologique, la transformation des modèles économiques et organisationnels, le développement et la monétisation d’audiences. Aujourd’hui, il aide les entreprises à définir leurs stratégies de contenu, accélérer la création de préférence de marque, optimiser la production et la gestion des plates-formes de contenu, mais aussi la création et la rétention d’audience.

 

 

Donner du sens ou le storytelling du pauvre?

Diffusé le 5/2/2016 sur offremedia.com

__20 Minutes lancera au deuxième semestre une agence de contenus à destination des marques.

«Il s’agira d’une structure élargie dédiée aux contenus, orientée social pour créer des plateformes de marques mais également pour les faire rayonner sur les réseaux sociaux», a annoncé Olivier Bonsart, Président de 20 Minutes France, lors d’une conférence de presse en présence des représentants des actionnaires, Rossel et Sipa-Ouest-France (voir archive).

Pour cela, un responsable de la viralité sera recruté courant de l’année. Sur les deux ans à venir, 20 Minutes investira 1,5 million d’euros dans les technologies pour développer sa stratégie numérique, principalement autour du collaboratif et de la construction de communautés. Cela pourra passer par du développement technologique en interne ou par une acquisition. «Nous voulons construire un nouveau modèle de média en réseau en co-action et co-création avec les jeunes actifs urbains, sorte de module de content collaboratif pour inventer le modèle de demain», a précisé Olivier Bonsart. En 2015, le quotidien gratuit a vu le trafic de son site internet en provenance des réseaux sociaux multiplié par 5.

Côté print, une nouvelle maquette «totalement revue» sera lancée pour la fin de l’automne. Par ailleurs, d’ici un mois, 20 Minutes sera disponible sur Instant Articles de Facebook et sera compatible avec l’AMP (Accelerated Mobile Pages) de Google. En 2015, le CA numérique de 20 Minutes a augmenté de +35% pour représenter 25% du CA global.

Entreprises françaises et transformation digitale, l’inquiétant retard

Patrick Arnoux, Le nouvel Economiste, nov. 2014

ref et ergo bulle orangeÀ la traîne. Les entreprises françaises accusent un retard préoccupant de leur transformation digitale. Élément crucial de leur compétitivité, par les économies de coûts et les innovations qu’elle procure. Or, dans ce domaine – celui d’une rupture et du changement de modèle économique –, la vitesse d’exécution a des conséquences concrètes : les premiers bénéficiaires raflent la mise quand les autres perdent des marchés. Les causes de cette médiocre performance, comparée à leurs concurrents européens, sont multiples. Culturelles, managériales, financières. Ce numérique qui change tout, le rapport aux clients, aux fournisseurs, mais aussi et surtout le rapport au travail, la manière d’innover, voire de s’organiser, se heurte au mal français des organisations rigides en silos. Entre autres.

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