Transition média, ou comment les marques se transforment en médias grâce au content marketing

Accompagner les marques dans leur transformation digitale et dans leur transformation média est un enjeu central du content marketing. Car quelle que soit la taille des organisations, les marques ont aujourd’hui l’opportunité de s’affranchir des intermédiaires pour devenir leur propre support média.

Pendant les 3 minutes que vous consacrerez à la lecture de cet article, 1.500 heures de vidéos seront uploadées sur YouTube, 9 millions de nouveaux posts seront publiés sur Facebook, 4.200 nouveaux articles seront mis en ligne via WordPress. Ces chiffres illustrent bien l’ampleur du tsunami de contenu que nous vivons.

Raz-de-marée informationnel
Inéluctablement, ce raz-de-marée informationnel se heurte aux limites de notre réalité physique: les journées ne durant que 24 heures, notre temps disponible pour assimiler un flux d’information en constante augmentation manque.

Pour être visible, les marques doivent redoubler d’efforts.
Dans ce paysage de plus en plus saturé, les marques doivent redoubler d’efforts et de moyens pour surnager au milieu de cet océan de contenu, pour développer leur notoriété, transmettre leurs messages et finalement augmenter leur chiffre d’affaires.

Mais si les leviers paid media permettent d’émerger facilement grâce à des budgets plus ou moins importants, la visibilité acquise s’évapore aussitôt les campagnes terminées et les crédits épuisés.

De plus en plus de marques saisissent désormais l’intérêt de se doter d’une stratégie de contenu permettant de positionner leur propos sur le long terme, de se distinguer en tant qu’acteur crédible, de fidéliser une audience et de doper leur trafic organique grâce aux bénéfices précieux du SEO.

Du vendeur à l’éditeur
Et parce que bien souvent, le premier arrivé rafle la mise, il existe une véritable opportunité à parler avant les concurrents, pour peu que les contenus créés soient de qualité et leur performance mesurable.

Dans cette optique, les marques intègrent de plus en plus les techniques jusque-là cantonnées aux rédactions et aux acteurs de l’audiovisuel. En se faisant accompagner par une agence ou, pour les plus matures, de manière autonome.

De la production erratique de contenu – « pour être présents dans Google » – à la publication régulière de contenu à haute valeur ajoutée, en passant par la mise en place de studios intégrés, une transition subtile est en train d’opérer. Les marques deviennent de véritables médias, se dotant des mêmes attributs et méthodes.

Pour certaines marques devenues média, cette démarche poussée à l’extrême a même rencontré un succès impressionnant grâce à l’élaboration minutieuse de contenus champions, si bons qu’ils doivent être partagés. On a bien en tête l’exemple de la Harvard Business School et de sa revue, Harvard Business Review. Celle-ci, publiée dès 1922 et disponible offline et online en 12 éditions locales, a contribué à la renommée internationale de l’école de Boston.

Sur le même modèle, Red Bull et sa revue The Red Bulletin publie désormais dans 10 pays et 5 langues pour tous ceux qui souhaitent repousser les petites et grandes limites du quotidien: 550.000 abonnés payants.

Plus récemment, la chaîne d’hôtels Marriott a décidé d’intégrer un content studio au coeur même de son écosystème digital. Celui-ci a déjà produit une série télé (The Navigator Live), une trilogie de courts métrages à succès (Two Bellmen Three) et un magazine en ligne (Marriott Traveler).

Mais revenons à la France: si les marques hexagonales n’en sont pas encore à ce degré de maturité et d’investissement, elles en prennent clairement le chemin. Et pour ne pas rester au bord de la route du content marketing, elles ont tout intérêt à se faire accompagner de professionnels du contenu.

Par Grégory Dominé pour emarketing.fr le 18 mai 2017

La santé française malade de ses données

Le gisement des données de santé est formidablement prometteur, son exploitation calamiteuse

Depuis 2004, un “entrepôt de données” retraite les “feuilles de soins”. Chaque acte médical (près de 500 millions par an), chaque feuille de soins (plus de 1,2 milliard par an), chaque séjour hospitalier (plus de onze millions) font l’objet de plusieurs lignes d’informations renseignant les consommations remboursées à des assurés sociaux. Formidable gisement d’informations quasiment unique au monde car ces informations sont le plus souvent dispersées. Oui mais voilà, cette mine de data est quasi inexploitée. Accès dissuasifs, complexité des process, flou dans la gouvernance.

Les organismes privés lucratifs – assureurs, laboratoires, chercheurs du privé – ne peuvent en profiter. L’Etat n’a pas pris la mesure de cette richesse. D’ou une sous utilisation critique à l’heure ou les données sont des éléments stratégiques pour la politique de santé. Tellement essentielles que de nouveaux acteurs disruptifs – Google, IBM, Orange etc.- risquent de bousculer brutalement ce marché de la santé, en révolution

Par Patrick Arnoux pour le nouvel Economiste le 11/5/2017   > Lire l’article en entier

Six solutions pour collecter, centraliser et organiser la data

L’augmentation du volume de données dont disposent les directions marketing, doublée de la multiplication des sources, permet de prendre de bonnes décisions. Mais peut aussi virer au casse-tête. Panorama de six solutions pour bien organiser une stratégie « data gérées ».

1. Nettoyer la base de données

2. Réconcilier des data disparates

3. Contourner des silos

4. Révéler le potentiel des données clients

5. Pilotage en temps réel

6. Modéliser le mix marketing

Publié par Christine Monfort le 2 mai 2017 pour e-marketing.fr > lire l’article complet

Millennials, la génération sans pareille

Par Philippe Plassar pour le Nouvel Economiste le

__Les baby-boomers voulaient changer la société, les millennials changeront l’homme

Les baby-boomers voulaient renverser la table en 68. Leurs descendants du début du XXIe siècle bousculent discrètement autant que sûrement les institutions de l’ancien monde.

Les soixante-huitards voulaient bannir l’autorité, les millennials, eux, s’en passent en court-circuitant les intermédiaires et les hiérarchies. Les soixante-huitards voulaient créer des communautés peace and love. Cinquante ans plus tard, les millennials s’affranchissent des groupes, préférant la fluidité des réseaux. Les soixante-huitards avaient été obligés de remiser leurs idéaux du fait de la crise, les millennials, pragmatiques, s’insinuent dans les interstices de cette dernière pour faire bouger les choses. Les millennials, “génération sans pareille” – une terminologie que nous empruntons au livre de Jean-Pierre Sirinelli (éditions Tallandier) –, réussissent là où leurs aînés ont échoué, parce qu’ils sont tout simplement profondément différents. Voici en quoi et pour quoi faire.

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Le chief IoT officer, le nouveau profil que les entreprises vont s’arracher

Par Lélia De Matharel pour le JDN, le 21/07/16  


__Les entreprises viennent à peine de trouver leur chief digital officer (CDO), qu’elles vont devoir se creuser la tête pour trouver LE profil parfait pour occuper un nouveau poste : directeur de l’IoT, autrement appelé chief IoT officer, ou CIoTO.

« Les premiers recrutements devraient être réalisés dès 2017 par les entreprises qui misent de plus en plus sur les objets connectés, soit pour se muscler dans leur cœur de métier, soit pour développer des business models complémentaires », affirme Emil Berthelsen, analyste chez Machina Research, spécialiste des études de marchés dans le secteur de l’Internet des objets. « Plusieurs membres du Global 500 de Fortune devraient sauter le pas l’année prochaine », affirme son agence dans un rapport publié en janvier 2016.

29% des entreprises utilisent des objets connectés, elles seront 43% fin 2016 selon Gartner
Le mouvement a déjà débuté cette année.

« Plusieurs firmes comme General Electric ou PTC ont créé des départements IoT qui sont gérés par un manager. Même s’il ne porte pas encore le nom de directeur de l’IoT et que les contours précis de son poste restent à définir, cela prouve bien que le mouvement est amorcé », affirme Syed Hoda, directeur marketing du spécialiste de l’analyse de données ParStream.
29% des entreprises utilisent des objets connectés, selon une enquête réalisée fin 2015 par le cabinet Gartner auprès de 465 sociétés de 18 domaines d’activité différents, implantées en Amérique du Nord, en Asie et en Amérique latine. Ils seraient 43 % fin 2016. Le directeur IoT pourrait donc avoir une utilité dans de nombreux secteurs : « Sociétés technologiques, industrielles, spécialistes de la logistique, fabricants d’électroménager, entreprises de construction… Tous les acteurs susceptibles de mettre des appareils intelligents dans les mains de leurs clients ou de mieux surveiller leur processus de production grâce à ces nouveaux outils sont concernés », énumère Christophe de Bueil, directeur du recrutement digital chez Robert Half.
Les objets connectés sont de nouveaux canaux de collecte de data très puissants. Pour Christophe de Bueil, « la mission numéro un du directeur de l’IoT sera de faire analyser ces informations et de les transformer en atouts business pour son entreprise, tout en veillant à ce qu’elles ne soient pas piratées. »

La mission numéro un du directeur IoT : valoriser les données collectées par les objets connectés

Grâce à cet outil, les groupes peuvent créer de nouveaux services, renforcer des activités déjà en place, mais aussi rendre plus efficaces des métiers supports, comme le service après-vente ou le marketing (l’IoT pourrait par exemple permettre de créer des campagnes de pub personnalisées en fonction des données recueillies sur chaque client). « Ce chef d’orchestre des objets connectés devra veiller à ce que tous les départements de sa société aient accès aux informations dont ils ont besoin pour valoriser au maximum leur business, quitte à bouleverser la culture de certains services », pointe Emil Berthelsen.
Au-delà de l’analyse, de la sécurisation et de la valorisation des données, le directeur IoT se frottera à l’objet connecté en lui-même. « Les entreprises qui conçoivent directement leurs appareils intelligents doivent réfléchir à un design simple, à un réseau de communication et à une batterie adaptée, afin que ces produits deviennent de vrais leviers de croissance », souligne Christophe de Bueil.
« La personne choisie doit être à la croisée des chemins entre la technologie et le business. Elle doit avoir un point de vue systémique, être capable de travailler avec les équipes internes et les clients à l’extérieur », souligne Emil Berthelsen. Et Syed Hoda de poursuivre : « Télécommunication, cybersécurité, design, analyse de données, relation client, stratégie… Ce poste doit être occupé par quelqu’un qui sait tout faire ou presque. »
Le Chief IoT Officer doit faire partie du top management et prendre directement ses ordres auprès du patron
Pour que ce couteau suisse puisse mener efficacement sa mission, il faut qu’il fasse partie du top management et qu’il prenne de préférence ses ordres directement auprès du patron. Dans les grands groupes, il peut intégrer le comité exécutif. « Dans certaines sociétés, il se peut même qu’il devienne l’homme qui murmure à l’oreille du PDG », conjecture Syed Hoda.
Christophe de Bueil nuance : « en fonction du marché au sein duquel évolue l’entreprise, de son business model, la position du directeur IoT variera. Si elle a décidé de mettre l’accent sur le CRM par exemple, il pourra être placé sous les ordres du directeur digital. Si la société fabrique elle-même ses objets connectés et les vend directement à ses clients, il sera intégré à l’équipe produit. »
Une partie des missions du grand manitou de l’IoT, comme la cybersécurité, peuvent être externalisées dans un premier temps. « Mais il faut les réintégrer dans la société sans trop attendre, car c’est toute la stratégie produit et les données client qui sont en jeu, c’est-à-dire son cœur de valeur. L’IoT est un sujet stratégique qui aura un impact durable sur l’organisation interne des entreprises. En sous-traitant la gestion des données collectées par les objets connectés, elles risquent d’être vidées de leur substance », averti Christophe de Bueil. Pour éviter à leur compagnie de se faire évincer par un sous-traitant, les RH n’ont plus qu’à ce mettre en quête de la perle rare.

Source : Le chief IoT officer, le nouveau profil que les entreprises vont s’arracher

Retour aux basiques pour les marketers

Par Floriane Salgues pour emarketing.fr le 11/5/2016


__Éclairage avec la 8e édition de l’enquête Digital Marketer Report menée par Experian Marketing Services, et dévoilée en exclusivité sur Emarketing.fr.

Le principal challenge relevé par la profession en 2016 ne serait autre que la connaissance des besoins, des attentes et des comportements de leurs consommateurs, selon la 8e édition de l’enquête Digital Marketer Report menée par Experian Marketing Services, leader en data-driven marketing, dont les résultats sont dévoilés en exclusivité sur Emarketing.fr (étude complète à télécharger sur le site d’Experian).

Ainsi, 38 % des marketers interrogés citent la connaissance client comme un de leurs challenges pour 2016, et 52 % se fixent comme priorité pour l’année de mieux connaître leurs clients – leurs comportements et leurs besoins.

Un retour aux sources analysé par Stéphane Baranzelli, Europe Middle East & Africa (EMEA) Managing Director d’Experian Marketing Services, comme « une tendance évidente » : « Si la marque ne connaît pas son client, elle ne fait pas du marketing, mais de la communication de masse.

Depuis deux ans, les fondamentaux de la connaissance client reviennent en force, poursuit le professionnel. Le déclic vient de la prise de conscience, par la direction générale, de la nécessité que le marketing prenne le dessus sur l’informatique, afin de lui transmettre ses besoins et, ainsi, de pouvoir consolider une vue unique du client, dans un contexte de démultiplication des canaux et des devices. » Mais, la démarche prend du temps : 81 % des marketers jugent difficile d’obtenir une vue unifiée du client. Anticiper, intégrer de nouvelles technologies…

Autres challenges relevés par les participants de l’édition 2016 : le besoin d’accroître leur visibilité sur le marché par rapport à leurs concurrents ; la nécessité d’anticiper les nouvelles tendances marketing, mais, également, d’intégrer des technologies et de collecter, de lier et de gérer les données (une priorité pour 43 % des répondants).

Selon l’étude menée par Experian Marketing Services, les compagnies interrogées ne possèdent pas les technologies nécessaires à la connaissance clients. Ainsi, près de la moitié des sondés ne sont pas capables d’intégrer plusieurs sources de données et de technologies. « Beaucoup d’entreprises ont investi dans des technologies efficaces pour la gestion de campagne en cross-canalité, explique Stéphane Baranzelli. Mais, ce qu’attend le consommateur est d’être identifié, recommandé, remercié et réengagé régulièrement par la marque. À travers un score prédictif, l’idée pour l’entreprise est d’être présente avant que le besoin du client ne se déclenche. » Car, selon l’expert, la « nécessité absolue » pour les marketers est « de comprendre et d’identifier toutes les données intéressantes qui vont permettre de mieux connaître ses clients et de faire du prédictif ».

Encore faudrait-il des données fiables. La source d’erreur numéro une dans les datas serait l’humain (selon 56 % des répondants en 2015, contre 61 % en 2014), suivie d’un manque de ressources en interne (31 % contre 26 %) et d’une stratégie data inadéquate (28 %). « La vérification de la fiabilité des données représentera l’une des grandes tendances de fond, une fois que les silos seront cassés et que la compréhension en temps réel des données fonctionnera », indique Stéphane Baranzelli. … et faire tomber les silos

Pour le Managing Director d’Experian Marketing Services, les entreprises sont également confrontées à un enjeu organisationnel.

« Le travail du directeur marketing va plus loin que de communiquer la bonne offre, à la bonne personne, au bon moment, explique-t-il. Il devient le responsable de l’expérience client et doit, en ce sens, consolider les informations sur toutes les actions menées par les clients. » Or l’organisation en silo est encore largement en oeuvre dans les entreprises, selon l’étude : 59 % des entreprises ont segmenté leurs équipes marketing par canal, quand seuls 22 % des répondants ont une équipe marketing entièrement intégrée. « Il faut faire tomber les murailles », prône Stéphane Baranzelli. Preuve, peut-être, de la prise de conscience en ce sens : 86 % des interrogés pensent que leurs équipes marketing sont ou seront en charge dans un futur proche de l’intégration de l’expérience client à travers l’ensemble des canaux. L’échelle de personnalisation, selon Experian Marketing Services Compilation de datas

Quelles autres données retenir de l’étude ?

Au sein des 94 pages de ce rapport, il est à noter que : 85 % des répondants affirment qu’ils envisagent d’exécuter des campagnes cross canal en 2016. 93 % des répondants déclarent qu’ils ont déjà mis en place des communications personnalisées. Le marketing automation et la prise de décision en temps réel font partie de la stratégie de 69 % des entreprises. Pour quoi faire ? Personnaliser les publicités sur les sites Web, les applications et l’emailing ; exposer les offres les plus pertinentes ; personnaliser la recommandation de produits sur sites Web et applications. Les marketers passent au mobile first. 68 % mènent déjà des campagnes mobiles. 66 % des marketers prévoient d’analyser leurs anciennes campagnes marketing à des fins de modélisation prédictive. Méthodologie : Experian Marketing Services a interrogé 1 190 marketers dans 30 pays, du 3 au 23 novembre 2015. Les éditions précédentes du Digital Marketer Report ont été primées par des récompenses telles que The Killer Content Award and Stevie Award.

Retrouvez cet article sur : www.e-marketing.fr – « [Exclu] Quel est le challenge n°1 des marketers en 2016 ? – Dossier : Marketing digital »

 » Content is king… but distribution is queen and she wears the pants « 

Par Martial Viudes pour  e-marketing.fr le 18 mai 2016


__Si le contenu est le carburant de toute stratégie marketing, sa volumétrie constitue un frein pour les directeurs marketing. À tel point que sa gestion efficace est devenue un enjeu majeur. Le point avec Martial Viudes, Directeur Exécutif chez Accenture Interactive

Derrière la formule, se cache l’idée que rien ne remplace une vidéo de qualité, une étude pointue ou un article inédit pour accroître la notoriété d’une marque, véhiculer les valeurs d’une entreprise ou stimuler les ventes. Mais aujourd’hui, le contenu roi a pris du poids et pèse de plus en plus sur les épaules des directions marketing. A tel point que sa gestion efficace est devenue un enjeu majeur.


  • Croissance exponentielle et multiplication des canaux Internet, fixLe contenu tyrannique : e ou mobile, montre un appétit extraordinaire pour le contenu, qui double de volume chaque année et devrait atteindre les 44 mille milliards de gigaoctet d’ici 2020. Le chiffre est faramineux, au point d’être difficile à figurer. En revanche, il illustre bien l’enjeu croissant – c’est le terme adéquat – de la valorisation du contenu par les entreprises. 53% des directeurs marketing reconnaissent que c’est devenu une activité chronophage. Ils sont par ailleurs 77% à anticiper, à juste titre, une nouvelle augmentation du volume de contenu. Et si 100% d’entre eux sont convaincus de l’utilité d’une bonne stratégie de contenu, seuls 20% pensent que c’est une ressource bien gérée par leur organisation… Au-delà du volume, la question des canaux et du manque de centralisation est mise en cause. Dans les grands groupes internationaux, chaque service, chaque pays génère et traite du contenu, sans cohérence globale. Seules 3% des entreprises françaises appliquent aujourd’hui une approche centralisée de la gestion des contenus. Cette dispersion des ressources engendre des coûts et une pression sur les équipes qui pourraient être réduits dans le cadre d’une stratégie globale.

  • Contenu stratégique : une ressource globale. Il n’existe pas de solution miracle pour régler la question du contenu, qui doit être traitée à l’échelle de chaque entreprise. Cependant, le repositionnement à un niveau plus stratégique de ces enjeux s’impose. Souvent circonscrite au marketing, la problématique du contenu doit être considérée dans un cadre plus holistique et centralisé. Une telle stratégie permet de multiplier par trois l’efficacité des équipes tout en assurant une meilleure cohérence des messages que l’entreprise souhaite véhiculer. C’est en outre la seule manière de minimiser les redondances et de réduire le fossé entre les entités opérationnelles, les zones géographiques et les marques.

  • Contenu roi : vers une gestion durable et efficace. Au-delà des bonnes intentions, une stratégie globale de contenus doit s’articuler autour d’axes forts : centralisation, collaboration et évaluation sont les clés du succès. Alors qu’en toile de fond, la bonne utilisation des technologies doit faire office de liant. Bien que les solutions pratiques soient nombreuses, quelques-unes incarnent particulièrement bien l’importance de ces trois axes. La centralisation s’illustre dans le rôle prépondérant du Chief Content Officer qui garantit une vision globale et une cohérence des messages, entouré de profils plus spécifiques en fonction des typologies de contenus (réseaux sociaux, publicité mobile, vidéos,…). La collaboration peut être facilitée par l’utilisation de solutions cloud globales qui permettent de mettre en place une approche consolidée du cycle de vie du contenu, de la création à la publication, et jusqu’à l’archivage. Enfin, l’évaluation du contenu s’incarne dans des indicateurs de performance (KPI) bien définis. Une manière de ne jamais produire en vain et de se focaliser sur les questions essentielles : expérience utilisateur, image de marque, revenus…
Directeur Exécutif au sein d’Accenture Interactive, Martial Viudes pilote l’activité de conseil Contenus et Audience en Europe, en Afrique, au Moyen-Orient et en Amérique Latine. Il a travaillé plus de 20 ans pour des leaders du contenu et de la technologie comme Samsung, Yahoo, Bertelsmann ou Reed Elsevier sur la stratégie éditoriale, le déploiement technologique, la transformation des modèles économiques et organisationnels, le développement et la monétisation d’audiences. Aujourd’hui, il aide les entreprises à définir leurs stratégies de contenu, accélérer la création de préférence de marque, optimiser la production et la gestion des plates-formes de contenu, mais aussi la création et la rétention d’audience.

 

 

Le chainon manquant de la mutation digitale

Par Julien Dupont-Calbo pour les http://www.lesechos.fr, le 13/04/2016

#Moi, « chief digital officer » Depuis deux ans, les « CDO » font florès dans les hautes sphères des grands groupes français. Leur mission ? Faire passer leur employeur à l’heure du numérique. Un défi pour diplomates aguerris, à entendre les intéressés raconter leur métier.
« Deux intellectuels assis vont moins loin qu’une brute qui marche. »

Trouver les mots pour débloquer les cerveaux haut placés se croyant encore à l’époque de Lino Ventura, quitte à parler leur langue. Tel pourrait être le premier commandement des « chief digital officers ». Depuis trois ans, les responsables des groupes français apprennent à jongler avec ces nouveaux perturbateurs, les CDO. Leur sacerdoce ? Adapter entreprises et salariés à l’avènement du numérique – de gré, souvent, de force, parfois. Eux-mêmes se comparent à des « virus », à des « publicitaires » à la langue bien pendue, à des « adjuvants » facilitant la mutation des principes actifs, aux « apôtres » d’un nouvel évangile – celui du changement, de l’écosystème, de l’expérience utilisateur. «  Il faut disséminer la bonne parole. Nous aurons réussi quand on n’aura plus besoin de nous », affirme Patrick Hofstetter, CDO de Renault.

En clair, dirait Michel Audiard, ce sont des empêcheurs de tourner en rond qui risquent la tête au carré s’ils n’y prêtent pas attention.

« Quand tu parles au directeur de l’usine de Flins, tu dois être pointu sur l’optimisation des flux », euphémise Patrick Hofstetter. « Si on se met à vouloir apprendre la vie aux responsables métier, c’est frontal. Il faut savoir manœuvrer dans des systèmes politiques hostiles. Ma première présentation devant les directeurs, c’était assez chaud », atteste un CDO anonyme. « On écrira tous des livres sur notre expérience », évacue Yves Tyrode, directeur numérique à la SNCF, quand on aborde les risques du métier.

En dépit du danger – relatif, tout de même –, les nominations de CDO s’enchaînent depuis 2013 : Engie, L’Oréal, ERDF, EDF, Pernod Ricard, SNCF, Accor, Air Liquide, Société Générale, AXA, Pernod Ricard, La Poste… Auxquels sont venus s’ajouter ces derniers mois Total, LVMH (propriétaire des « Echos ») ou encore PSA. Tout le CAC ou presque dispose de son manitou numérique, et les acteurs moins imposants, comme Bénéteau ou La Redoute, s’y mettent aussi. « C’est devenu une évidence », remarque Louis Gallois, le président du conseil de surveillance de PSA, qui vient de recruter Brigitte Cantaloube, une transfuge de Yahoo!. « La bascule date de 2014, quand la valorisation d’Apple, Google,Facebook et Amazon a dépassé celle du CAC, constate Stéphane Distinguin, président de Fabernovel, une société de conseil. Depuis, personne n’ose minimiser le numérique. »

Sur ce point, Vivek Badrinath, le transformateur des hôtels Accor, a d’ailleurs sa « petite théorie ». Selon l’ancien d’Orange, les groupes ont mis le numérique « dans la ligne de mire » des PDG avant tout par peur de la disruption – imaginez une plate-forme qui s’intercale entre vous et vos clients (comme Booking), une autre qui court-circuite vos pratiques décennales (façon Airbnb), ou une dernière qui vous passe au gril de la satisfaction client (sauce TripAdvisor). « Le patient sait qu’il est malade. Du moins, il dit qu’il le sait. Sinon il se fait shooter », tranche Vivek Badrinath.

Un totem… ou un métier

De toute façon, les investisseurs veillent au grain. Les grands argentiers veulent pouvoir brandir un totem incarnant l’adaptation au numérique – a minima pour rappeler aux dirigeants et à leurs troupes l’importance de s’activer pour se réformer. A cet égard, le CDO s’avère un parfait épouvantail.« Chez Airbus, le conseil et moi-même avons beaucoup insisté pour avoir un “chief digital officer”, raconte Denis Ranque, le président du conseil de surveillance de l’avionneur. On veut quelqu’un de haut placé, qui ne soit surtout pas un simple chef de gare », précise l’ancien patron de Thales.

La ferveur des convertis au numérique. Le tableau fait sourire Virginie Fauvel, CDO depuis quinze ans déjà. « Au début, j’étais toute seule dans un coin chez Cetelem, chargée de la stratégie Internet. Aujourd’hui, je suis au “comex” d’Allianz France. Demain, six start-up viennent “pitcher” devant nous. Et je travaille avec une équipe de 500 personnes », égrène-t-elle. Dire qu’à la base il lui a fallu expliquer qu’il y avait « des choses » à faire sur le Web… « Virginie, votre truc ne fonctionnera jamais », lui rétorquait-on. Le monde à l’envers.« Chacun a désormais son avis sur le numérique. Un peu trop même. C’est un métier ! », s’amuse-t-elle.

C’est clairement un métier, même. Si vouloir éviter de subir le sort de Nokia, des taxis ou de BlackBerry est une chose, modifier des habitudes bien ancrées sans se tromper en est une autre. « Un CDO, c’est bien, mais il faut savoir quoi lui faire faire exactement, à quelle vitesse… choisir aussi le bon profil, s’interroge à voix haute un industriel, soucieux de rénover sa boutique sans y mettre le feu. Quand sort cet article ? Ça m’intéresse de savoir comment font les autres. »Au risque de le décevoir, il ne semble pas encore y avoir religion universelle en la matière. « On tâtonne dans le domaine, comme toujours avec la conduite du changement », admet Ludovic Ducourcelle, chargé du dossier « transfo » chez Bonduelle. Lui vient de changer son fusil d’épaule, remisant les formations individuelles au numérique pour des cours en petit comité. « Plus efficace », constate-t-il. « Côté ressources humaines, c’est un chantier sur vingt ans », considère Yves Tyrode, à la SNCF. Il convient d’y aller en douceur, avec ces groupes pléthoriques.

« Pour transformer un porte-avions, on ne change pas directement le moteur. Il faut y aller petit à petit »

juge Aymeril Hoang, le directeur de l’innovation de Société Générale. Ne pas se démonter, non plus. « Les résistances de certains, ça glisse sur moi, constate Virginie Fauvel. Cela ne m’empêche pas d’avancer. Au contraire, il faut écouter les détracteurs et continuer en mettant le ventre mou de son côté. » Et aussi cerner avec pertinence les priorités, ne pas céder à la dernière mode et éparpiller ses moyens, parvenir à embarquer tous les salariés dans le nouveau projet – les impatients, les sceptiques et les réfractaires… Entre autres.

En somme, c’est une gageure. A tel point que certains groupes décident de se passer de CDO pour faire leur mise à jour. « Tous nos managers doivent avoir un programme numérique », explique-t-on par exemple chez Orange. Là-bas, le grand chef, Stéphane Richard, donne de sa personne chaque année au printemps, en montant sur scène lors d’un one-man-show 100 % innovation. Le choix laisse songeuse Lubomira Rochet, la responsable numérique de L’Oréal. « Remuer les modèles, c’est un temps plein », dit-elle. « Le boulot d’un PDG n’est pas celui d’un CDO. N’insultons pas le job de patron », rajoute Yves Tyrode.

Deux « modèles » distincts

Rien que pour « caster » la bonne personne, et la mettre dans les meilleures conditions, les patrons français ont déjà fort à faire. A vrai dire, ils adoptent des méthodes assez disparates, plutôt fidèles à la culture de leur propre entreprise. Certains recrutent un spécialiste du numérique – un ancien de Wanadoo (Yves Tyrode ou Vivek Badrinath), de Yahoo! (Patrick Hofstetter, Brigitte Cantaloube), d’autres choisissent une solution interne (Total, Airbus). De même, ils placent leur CDO au comité de direction, ou en dessous. Vivek Badrinath a également intégré le comex d’Accor dès son embauche. Chez L’Oréal, Lubomira Rochet travaille auprès du PDG, Jean-Paul Agon. « Faire partie du comex donne la légitimité », juge-t-elle. A l’inverse, Gilles Cochevelou, qui a passé sa carrière chez Total, de la raffinerie aux éoliennes en passant par la formation, évolue juste au-dessous du comex du géant pétrolier. « Le plus important, c’est d’avoir un accès direct au PDG, d’avoir sa confiance », corrige-t-il.

Quoi qu’il en soit, il semble y avoir au moins deux modèles de transformateurs – les CDO qui assistent les autres et ceux qui sont directement aux manettes. Dans la première catégorie, on peut citer Lubomira Rochet (L’Oreal), Patrick Hofstetter et Brigitte Cantaloube (Renault et PSA), Gilles Cochevelou (Total), François Gonzci (EDF), Antonia MacCahon (Pernod Ricard). « On est là pour faciliter, pas pour faire. Chacun à sa place », résume Lubomira Rochet, qui entend « créer ses relais, donner envie, convaincre. Expliquer, expliquer, expliquer », martèle-t-elle. « On les pousse, on leur parle de telle ou telle start-up… Nous sommes un maillon d’une chaîne, pas des sauveurs ! », précise, dans la même veine, Aymeril Hoang. Leur combat, c’est d’aligner les planètes pour faire bouger l’entreprise dans le même sens. « Il faut faire jouer tout le monde ensemble, alors que ce n’est pas forcément dans les habitudes. J’avais sous-estimé ça au début, on est vraiment dans une position de demi de mêlée », pointe François Gonczi, le responsable numérique de la direction commerce d’EDF.

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